Manajemen Bisnis

MANAJEMEN KOTEMPORER

KELOMPOK 7

DISUSUN OLEH :

INDRA ADJI  PUTRA 18112610

RIDHA AGISTIA 18112149

NURFITRIANI 18113950

M. HANDY RAMADHAN 18112971

AZIS KURNIAWAN 18112712

ARIZ ADI FEBRIANTO 18112167

ADI ALFIAN 18113461

KATA PENGANTAR

           

Segala  puji  hanya  milik  Allah SWT.  Shalawat  dan  salam  selalu tercurahkan kepada Rasulullah SAW.  Berkat  limpahan  dan rahmat-Nya penyusun  mampu  menyelesaikan  tugas  makalah ini guna memenuhi tugas  matakuliah Manajemen dan Bisnis.

Dalam penyusunan tugas atau materi ini, tidak sedikit hambatan yang penulis hadapi. Namun kami semua menyadari bahwa kelancaran dalam penyusunan materi ini tidak lain berkat bantuan, dorongan, dan kerja sama kelompok sehingga kendala-kendala yang kami hadapi teratasi.

            Semoga makalah ini bermanfaat bagi para pembaca dan mohon maaf bila ada kekurangan dalam penyusunan makalah ini.

           

PENULIS

Daftar isi

KataPengantar                                                                                                                   i

Daftar Isi                                                                                                                         i i

BAB I : Pendahuluan

I.1. Latar Belakang                                                                                                          1

            I.2. Tujuan                                                                                                                        1  

I.3. Metode Penulisan                                                                                                   1

            I.4. Sistematika Penulisan                                                                                          

           BAB II : Isi

II.1 Definisi Management Kotemporer                                                                          2
II.2 Model Tipe Z                                                                                                           8

II.3 Gerakan Ekselensi                                                                                                  13

           II.4 Total Quality Management (TQM)                                               14

II.5 ISO 9000 dan 14000                                                                                             14

           II.6 Proses Rekayasa Ulang Bisnis                                                                              18

II.7 Downsizing                                                                                              19

II.8 Organisasi Jejala                                                                           19

II.9 Kaizen                              20

II.10  JUST IN TIME 21

II.11 ABC Concept  25

II.12 Balanced ScorecarD 26                                            15

BAB III : Penutup                                                                                             

            III.1. Kesimpulan                                                                                                27

BAB I

PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang

            Ketertarikan Kami mengambil tema penulisan tentang Dasar Manajemen khususnya Manajemen Kotemporer atau Manajemen Modern karena rasa keingintahuan Kami tentang Manajemen Kotemporer itu sendiri.

I.2. Tujuan 

          Dalam penulisan makalah ini, kami selaku penulis berniat untuk menambah wawasan dan pengetahuan tentang Manajemen Kotemporer.

I.3. Metode Penulisan

            Setelah kami menentukan judul Manajemen Kotemporer,  kami langsung melakukan studi pustaka dan mencari  referensi dari internet untuk melengkapi data.

I.4. Sistematika Penulisan

            Dalam penyusunan makalah ini kami menguraikan sistematika penulisan  yang sesuai dengan persyaratan penyusunan makalah yang baik sehingga akan terlihat rapi dan teratur. Adapun sistematika tersebut sesuai dengan judul serta terbagi dalam berbagai bab perincian.

BAB II

PEMBAHASAN

II.1  Definisi Manajemen Kotemporer

Teori manajemen kontemporer yaitu teori manajemen yang berkembang pada masa kini dimana dalam teori manajemen itu ada yang mengatakan terdapat tiga pendekatan diantaranya:

1. Pendekatan Sistem

System berarti kumpulan bagian-bagian yang saling terkait, berfungsi secara bersama untuk mencapai tujuan yang sama. Sehingga teori system dalam manajemen kontemporer yakni perluasan perspektif kemanusiaan yang menjelaskan organisasi sebagai system terbuka dengan karakter entropi, sinergi, dan ketergantungan antar sub-sistem.

Berdasarkan teori ini, berarti antara sub-sub ataupuan devisi mempunyai hubungan yang saling membutuhkan antara yang stu dengan yang lainnya. Hubungan dalam teori ini jika digambarkan adalah sebagai berikut:

Proses transformasi adalah penggunaan teknologi produksi oleh manajemen untuk mengubah masukan menjadi hasil. Beberapa teori system yang terdapat dalam manajemen memiliki pengaruh yang sangat penting bagi pemikiran manajemen. Diantaranya adalah system terbuka dan tertutup , entropi , sinergi , dan ketergantungan antar sub-sistem .

1. Pendekatan Situational (Contingency)

Pendekatan ini berasumsi bahwasanya penyelesaian persoalan organisasi yang berhasil dianggap bergantung pada identifikasi manager atau variable kunci mengenai persoalan yang dihadapi. Ketika manager belajar untuk mengidentifikasi pola dan karakteristik organisasi maka mereka dapat menemukan solusi yang tepat dengan karakteristik tersebut. Hal ini bisa dikatakan pula bahwasanya dibutuhkan teknik managemen yang berbeda untuk organisasi dengan kondisi, waktu dan situasi yang berbeda . Sedangkan fenomena organisasi yang muncul dalam pola logis manajer menyusun dan menerapkan respon yang serupa untuk jenis masalah yang sama. Pendekatan ini menganggap bahwa efektivitas manajemen tergantung pada situasi yang melatar belakanginya. Prinsip manajemen yang sukses pada situasi tertentu, belum tentu efektif apabila digunakan di situasi lainnya. Tugas manajer adalah mencari teknik yang paling baik untuk mencapai tujuan organisasi, dengan melihat situasi, kondisi, dan waktu yang tertentu .

2. Pendekatan Hubungan Manusia Baru (New Human Relation)

Human Relation berarti berkaitan dengan hubungan antara manusia. Pendekatan ini melihat bahwa manusia merupakan makhluk yang emosional, intuitif, dan kreatif. Sehingga konsep ini memfokuskan pada pengelolaan organisasi secara keseluruhan untuk memberikan kualitas kepada pelanggan. Dalam hal ini, ditekankan pada control kualitas yang mengarah pada pendekatan yang menekankan keterlibatan karyawan dalam pencegahan masalah kualitas.

Dalam pendekatan hubungan manusia baru ini dikenal pola TQM (Total Quality Manajemen) yaitu sebuah konsep yang memfokuskan pada pengelolaan organisasi secara keseluruhan untuk memberikan kualitas kepada pelanggan. Empat elemen penting TQM adalah keterlibatan pelanggan , focus kepada pelanggan , penentuan acuan serta perbaikan terus-menerus .

Arah pemikiran manajemen terkini adalah dalam dua aspek yakni:

1. Pergeseran menuju organisasi pembelajar

Arah ini didefinisikan sebagai sebuah organisasi dimana setiap orang terlibat dalam proses pengidentifikasian dan penyelesaian maslah. Sehingga memungkinkan organisasi untuk melakukan eksperimen, melakukan perbaikan, dan meningkatkan kemampuannya secara terus-menerus , berubah dan melakukan perbaikan, sehingga menciptakan kapasitas untuk tumbuh, belajar serta mencapai tujuan. Ide dasarnya adalah penyelesaian masalah bukan seperti organisasi tradisional yang dirancang untuk mencapai efisiensi.

Untuk melakukan pengembangan, seorang manajer dalam system ini melakukan perubahan pada semua sub-sistem organisasi. Terdapat tiga karakteristik untuk melakukan pembelajaran tersebut diantaranya:

a. Struktur Berbasis Tim

Dalam konsep ini, seluruh karyawan dengan keterampilan yang berbeda saling bekerja sama berbagi tugas dan merotasi pekerjaan untuk memproduksi seluruh produk dan jasa. Dalam hal ini nilai penting dalam organisasi pembelajaran adalah kolaborasi dan komunikasi yang melewati batasan departemen dan hirarki. Orang yang berada didalam tim diberikan keterampilan, informasi, peralatan, motivasi, dan otoritas untuk mengambil keputusan yang berpengaruh terhadap kinerja tim serta memberikan respon secara kreatif dan fleksibel terhadap tantangan atau peluang baru yang terjadi.

b. Pemberdayaan Karyawan

Pemberdayaan karyawan maksudnya melepaskan kekekuasaan dan kreativitas karyawan dengan memberikan mereka kebebasan, sumber daya, informasi dan keterampilan untuk membuat keputusan secara efektif. Dalam hal ini, karyawan lebih diutamakan sebagai kekuatan manajer sedangkan biaya diminimalkan.

c. Informasi Terbuka

Dalam konsep ini, pemberian informasi terhadap pekerja maupun pelanggan dilakukan sebesar-besarnya karena berdasarkan pendapat Winston Chen yang berbunyi: “ jika anda benar-benar ingin menghormati seseorang, anda harus membiarkan mereka tahu bagaimana hasil kerja mereka dan memberitahu dengan segera sehingga dapat melakukan sesuatu untuk memperbaikinya”. Dan juga pada ungkapan CEO Bob Gett, “ kami lebih menghargai terhadap berapa banyak informasi yang telah anda berikan kepada orang yang ada disebelah anda”.

2. Manajemen tempat kerja yang didorong tekhnologi

Dalam sebuah perusahaan saat ini, tidak mungkin jika tidak kita temukan elektronik. Bahkan  setiap hal yang ada dalam sebuah perusahaan itu pasti berhubungan dengan teknologi. Selain itu, dunia e-business juga berkembang pesat karena semakin banyak bisnis terjadi melalui proses digital melalui jaringan computer.  E-business merupakan pekerjaan yang dilakukan oleh sebuah organisasi dengan menggunakan sambungan elektronik (termasuk internet) dengan para pelanggan, mitra, pemasok, karyawan atau pihak kunci lainnya.

Untuk menunjang e-business, sebuah perusahaan bisa menggunakan intranet dan ekstranet. Intranet yaitu sebuah system komunikasi internal yang menggunakan teknologi dan standar internet, namun hanya dapat diakses dalam perusahaan. Sedangkan ekstranet lebih luas yakni sistem komunikasi perusahaan yang memberikan akses kepada pemasok, mitra dan pihak lain diluar perusahaan.

Selain e-business juga terdapat e-commerce dimana e-commerce ini hampir sama dengan       e-business hanya saja cakupannya lebih sempit yang mengacu secara khusus pada pertukaran bisnis atau transaksi yang terjadi secara elektronik.

II.2  Model Tipe Z

          Pada tahun 1970-1980 banyak industri Amerika yang kehilangan pasar karena munculnya kompetitor yaitu para perusahaan-perusahaan Jepang. Maka dari itu para ahli mulai menyelidiki rahasia manjemen orang Jepang yang dapat menyaingi kekuatan negara adikuasa itu. Mulailah banyak bermunculan artikel-artikel tentang keberhasilan perusahaan Jepang tersebut. Dan ditemukanlah rahasia keberhasilan itu yang diberi nama Teori Z. Teori Z pertama kali dicetuskan oleh William Ouchi (1981) mengatakan bahwa rasa aman (security) secara khusus punya arti penting, karyawan membutuhkan penghargaan berupa bekerja dengan bebas, promosi dan dipekerjakan selamanya. Teori Z muncul dari hasil observasi terhadap perbedaan-perbedaan, antara bekerja di perusahaan Jepang dan di perusahaan Amerika Serikat. Dalam sistem manajemen Jepang, keamanan itu terjamin karena sebagian besar pekerja memiliki masa kerja seumur hidup (lifetime employment) di satu perusahaan. Organisasi gaya Jepang ini berkomitmen pada hubungan jangka panjang tersebut, dengan tinjauan kinerja secara reguler dan tegas, yang memberikan umpan-balik yang dituntut sebagian besar karyawan, agar bisa berfungsi efektif.
                Di Jepang sendiri Teori Z dimulai dengan kisah sebuah perusahaan yang sedang sekarat. Kemudian seorang muda diangkat menjadi manager pabrik. Dan Ia langsung mengundang rapat semua pekerja. Dijelaskannya, bahwa perusahaan saingan mungkin akan menghancurkan bisnis pabrik ini. Dibahasnya sebuah studi, yang menunjukkan permintaan para konsumen. Dikemukakannya betapa perusahaan perlu memperoleh untung tertentu, agar dapat terus menampung para buruh yang ada dan mengadakan investasi baru. Para pekerja paham mendengarkan dengan seksama, padahal sebelumnya mereka tidak mengetahui soal ini. Mereka cuma menjalankan perintah dan menyelesaikan pekerjaannya. Mereka tak merasa jadi bagian yang integral dengan sistem yang lebih besar. Mereka tak sadar alasan apa yang mengharuskan mereka bekerja lebih keras dan lebih efisien, kecuali untuk kepentingan perusahaan, yang seakan lepas dari kepentingan mereka sendiri. Kini mereka diajak berdiskusi. Mereka dipercaya perlahan-lahan, mereka mengembangkan sikap baru. Mereka mengatur sendiri efisiensi mereka. Itu tak berarti mereka yang harus ditegur dibiarkan saja. Bahkan mereka yang tak menunjukkan ikhtiar untuk maju, atau tak mampu bekerja lebih jauh, terpaksa dilepas. Disiplin tetap. Tapi Teori Z mengajarkan, bahwa keputusan diproses berdasarkan basis yang lebih luas, tak cuma di puncak yang sempit.

APA ITU TEORI Z?

Teori Z adalah sebuah pendekatan manajemen berdasarkan kombinasi dari Amerika dan Jepang dan filosofi manajemen yang ditandai, antara lain, jangka panjang pekerjaan tetap, pengambilan keputusan secara konsensus, evaluasi dan promosi lambat prosedur, dan tanggung jawab individu dalam konteks kelompok. Teori Z lebih menekankan pada peran dan posisi pegawai atau karyawan dalam perusahaan yang dapat membuat para pekerja menjadi nyaman, betah, senang dan merasa menjadi bagian penting dalam perusahaan. Dengan demikian maka karyawan akan bekerja dengan lebih efektif dan efisien dalam melakukan pekerjaannya. Semangat Dr. William Ouchi dengan teori Z nya adalah membangun loyalitas pekerja melalui mind set pekerjaan seumur hidupnya itu. Dibawah ini bisa kita lihat perbedaan dari sistem kerja di organisasi Jepang dan Amerika:

Organisasi Amerika:

1. Masa kerja jangka pendek (short-term employment)

2. Evaluasi dan promosi yang cepat

3. Jalur karir yang terspesialisasi

4. Mekanisme kontrol yang eksplisit

5. Pengambilan keputusan secara individual

6. Tanggung jawab individual

7. Keprihatinan tersegmentasi (segmented concern)

Organisasi Jepang:

1. Masa kerja seumur hidup (lifetime employment)

2. Evaluasi dan promosi yang lambat

3. Jalur karir yang tidak terspesialisasi

4. Mekanisme kontrol yang implicit

5. Pengambilan keputusan secara kolektif

6. Tanggung jawab kolektif

7. Keprihatinan keseluruhan (wholistic concern)

Jadi bisa kita lihat bahwa Teori Z merupakan pendekatan manajemen yang menggabungkan filosofi manajemen Jepang dengan budaya Amerika. Walaupun diadopsi dari Jepang, tetapi teori ini tidak murni bentuk manajamen Jepang. Seperti bisa kita lihat teori Z menganut tanggung jawab individual, dan konsep tersebut merupakan serapan dari manajemen budaya Amerika. Teori Z juga menekankan perkembangan hubungan kepercayaan (trust relationship) antara pemimpin dan yang dipimpin. Penekanan itu didasarkan pada asumsi bahwa motivasi orang pertama-tama bersifat internal. Namun, perasaan-perasaan itu harus diperkuat oleh komitmen jelas terhadap karyawan dari pihak majikan/pimpinan. Teori Z melihat pengambilan keputusan kolektif dan tanggung jawab kelompok memberikan dukungan sosial yang diperlukan bagi tercapainya kinerja puncak. Hal itu terjadi lewat penciptaan rasa aman, yang memungkinkan para karyawan membangkitkan ide-ide baru tanpa takut ditolak atau takut gagal. Tidak seperti teori XY dari McGregor. Teori Z berfokus pada sikap dan tanggung jawab dari para pekerja, sedangkan McGregor dengan Teori XY berfokus pada manajemen dan motivasi dari perspektif manajer dan organisasi. Mcgregor model, yang digunakan ribuan organisasi dan manajer di seluruh dunia yang masih belum merangkul dan Teori Z dari Ouchi menawarkan ide yang sangat baik, meskipun ia kurang sederhana keanggunan.

CIRI PERUSAHAAN YANG MENERAPKAN TEORI Z

Dari penjelasan diatas dapat kita simpulkan beberapa ciri dari perusahaan yang menggunakan teori Z:

1.      Tanggung jawab diberikan secara perorangan atau individual dan mengakui prestasi individu.

2.      Karena tanggung jawab bersifat individu maka karyawan bebas bekerja menggunakan keterampilan yang dimilikinya.

3.      Karyawan dipekerjakan seumur, agar terjadinya rasa aman dan loyalitas terhadap perusahaan.

4.      Pengambilan keputusan dilakukan dengan cara konsensus atau secara terbuka. Walaupun akan memakan waktu yang lebih lama namun tingkat keberhasilan pengimplementasian hasil keputusan yang didapat akan lebih tinggi karena mendapat dukungan dari mayoritas pekerja.

5.      Promosi dilakukan perlahan-lahan dari bawah, dan proses evaluasi prestasi dan promosi dilakukan dengan hati-hati agar tidak menimbulkan masalah dengan para karyawan.

KELEBIHAN DAN KEKURANGAN TEORI Z

Kekuatan dari teori Z ini terletak pada upaya perusahaan untuk mengikat karyawan dengan loyalitas tanpa batas, sehingga karyawan diharapkan mau bekerja dalam sikap yang penuh integritas untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Sedangkan kelemahan teori ini terletak pada saat kemampuan perusahaan menurun dalam komitmennya untuk tetap mempertahankan karyawan, apalagi saat ketidakpastian ekonomi merusak sektor financial dan bisnis perusahaan. Selain itu teori ini membutuhkan banyak pengorbanan, karena sifatnya yang holistik dan kurang sederhana.

STRATEGI UNTUK TRANSFORMASI ORGANISASI

Dalam bukunya William Ouchi menulis 12 strategi bagi organisasi Khas Amerika yang ingin mengaplikasikan Teori Z bagi perusahaannya, antara lain:

1.      Orang yang bersifat ragu-ragu atau skeptics tetap dijaga, karena dengan sering melibatkan orang-orang tersebut dalam pekerjaan, tanpa menganggap mereka lain, akan timbul suatu kepercayaan setelah satu sama lain saling memahami. Perusahaan harus mencoba memahami dan orang-orang tersebut harus percaya bahwa dengan adanya integritas semua masalah akan terselesaikan. Company should be able to treat people the way it would like to be treated.

2.      Manajemen perusahaan harus mengaudit kembali filosofinya, dengan mengambil pelajaran pengalaman dimasa lalu dan menanyakan kepada para karyawan bagaimana perusahaan seharusnya.

3.      Manajemen perusahaan harus memberitahukan hasil dari audit filosofi itu pada para pimpinan perusahaan. Dan pimpinan perusahaan harus besedia mendengarkan hasil yang didapat oleh manajemen dengan pikiran yang terbuka, sehingga dapat terjadi suatu kepercayaan antara manajemen dan pimpinan perusahaan.

4.      Perusahaan harus memiliki struktur kerja yang baik dan memotivasi, sehingga saat seseorang berjuang, mereka yakin bahwa tim akan bersama berjuang dengannya.

5.      Perusahaan harus membangun beberapa interpersonal skill, seperti komunikasi. Jadi karyawan tahu bagaimana harus menghormati manajer dan kapan harus menyela pembicaraan.

6.       Perusahaan harus menguji diri dan sistemnya, sejauh mana Teori Z telah diimplementasikan.

7.      Perusahaan menstabilkan pekerjaan. Hal ini dapat dilakukan dengan memberikan tantangan atau variasi tugas kepada karyawan.

8.      Perusahaan merancang sebuah evaluasi dan promosi yang lambat.

9.      Perusahaan memeperluas karyawannya dalam jalur karirnya. Maksudnya memberikan pengalaman beberapa aspek yang berbeda sehingga orang itu tahu apa yang dilakukan setiap departemen. Hal ini dilakukan untuk mempertahankan karyawan dalam perusahaan.

10.  Manajemen perusahaan harus mempraktekan Teori Z ini ditingkat bawah. Mengubah kebiasaan ini tentunya harus dimulai dari atas dengan memperbaiki profesionalisme manajemen sehingga manajemen dapat melalui masalah yang akan dihadapi di tingkat bawah.

11.  Perusahaan harus merancang suatu tempat dimana setiap karyawan dapat berpartisipasi dalam pengambilan keputusan perusahaan.

12.  Perusahaan harus membiasakan sikap kekeluargaan dengan setiap orang.

II.3 Gerakan Ekselensi

Tom J. Peters dan Robet H. Waterman “In search exeilence (1982) dapat di anggap karya fenomenal karena pernah di anggap sebagai buku wajib di kalangan manajemen. Mereka menyebutkan delapan atribut bagi organisasi yang berkinerja luar biasa (excellent ) yaitu :

1.      Kecenderungan ke arah tindakan

2.      Staf yang ramping dan bentuk yang sederhana

3.      Kontak terus menerus terhadap pelanggan

4.      Peningkatan produktifitas melalui orang

5.      Otonomi  operasional  untuk merangsang kewirausahaan

6.      Penekanan suatu nilai bisnis kunci

7.      Penekanan pada apa yang mereka ketahui dengan baik

8.      Pengendalian longgar ketat secara simultan

Kesimpulan Peter dan Waterman (1982 ) diatas tidak lepas tentang pentingnya meningkatkan produktifits melalui orang dan memberikan Otonomi  operasional . Menurut Peter dan Waterman produktifitas dapat di tingkatkan dengan cara memotivasi  dan merangsang pegawai bukan hanya sekedar dengan memasang mesin baru atau teknologi baru .Caranya adalah dengan memberikan mereka otonomi dan melibatkan orang dalam setiap proses

Peters & Waterman, mengatakan bahwa, perusahaan-perusahaan tertentu yang “ekselen,” atau mereka yang memiliki kesuksesan yang telah berlangsung dalam  jangka panjang, melakukan banyak hal secara  sistematik yang membuat mereka terpisah dari perusahaan lain.

Karakteristik dasar yang mungkin memicu ekselensi:

a. Melakukan sesuatu tepat pada waktunya

b. Tetap dekat dengan konsumen

c. Mempromosikan otonomi dan kewirausahaan

d. Memaksimalkan produksivitas pekerja

e. Menggunakan pendekatan hand-on bagi manajemen

f. Melakukan yang terbaik dan diketahui perusahaan

g. Mempertahankan struktur organisasi yang sederhana

II.4 Total Quality Management (TQM)

Management mutu terpadu di definisikan sebagai “suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya ( Tjiptono dan Diana 1995 : 4 )

Untuk mencapai Manajemen mutu terpadu perlu di perhatikan aspek aspek berikut :

1.                  Perhatian pada pelanggan, Eksternal maupun Internal

2.                  Memiliki obsesi yang  tinggi terhadap mutu

3.                  Menggunakan pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan

4.                  Memiliki komitmen jangka panjang

5.                  Membutuhkan kerjasama tim

6.                  Memperbaiki proses secara berkesinambungan

7.                  Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan

8.                  Memberikan kebebasan yang terkendali

9.                  Memiliki kesatuan tujuan

10.              Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.

II.5 ISO 9000 dan 14000

ISO 9000 dikeluarkan pada tahun 1987 oleh International Organization for Standardization yang selanjutnya konsep ini di kenal sebagai standar manajemen mutu (Quality Management) atau secara lengkap disebut sebagai Standar Manajemen Mutu dan Jaminan Mutu Pedoman Seleksi dan Penggunaan ( Suratmo, 1994 :8 ).

Tujuan utama ISO 1900 adalah sebagai berikut :

1.      Organisasi harus mencapai dan mempertahankan mutu produk atau jasa yang di hasilkan sehingga secara berkesinambungan dapat memenuhi kebutuhan para pembeli.

2.      Organisasi harus memberikan keyakinan kepada pihak manajemen bahwa mutu yang di maksudkan telah di capai dan dapat di pertahankan.

3.      Organisasi harus memberikan keyakinan kepada pihak pembeli bahwa mutu yang di maksudkan telah atau akan dicapai dalam produk atau jasa yang di jual.

Isi pedoman ISO tersebut meliputi lima standar mutu internasional sebagai berikut :

1.      ISO 9000 merupakan suatu peta jaringan yang memberikan definisi dasar dan konsep konsep serta menjelaskan bagaimana suatu perusahaan memilih dan menggunakan standar yang lain dalam seri tersebut.

2.      ISO 9001 merupakan standar yang paling komperhensif dan di gunakan untuk menjamin mutu pada tahap desain, pengembangan, produksi, instalasi, dan pelayanan jasa. ISO 9001 biasanya di gunakan untuk perusahaan manufaktur yang mendesain dan membuat produk sendiri.

3.      ISO 9002 digunakan untuk memenuhi persyaratan produksi dan instalasi yang memerlukan jaminan.

4.      ISO 9003 merupakan standar yang kurang rinci, karena hanya di butuhkan untuk menjamin pemeriksaan dan uji akhir. Biasanya digunakan untuk laboratorium pengujian, pusat kalibrasi, dan distributor peralatan yang melakukan pemeriksaan dan pengujian produk yang di pasok. Tujuan dari ketiga standar ISO 9001, 9002, 9003 adalah untuk memberikan jaminan mutu dalam hal kontraktual dengan pihak luar. Ketiganya merupakan standar yang di gunakan untuk mencatat sistem mutu pemasok. Ketiganya bersifat saling melengkapi dan pemilihannya bergantung pada cakupan dan kompleksitas operas perusahaan serta skala usahanya.

5.      ISO 9004 digunakan untuk kepentingan internal dan bukan untuk situasi kontraktual. ISO 9004 mencakup elemen pokok yang memengaruhi sistem jaminan mutu, termasuk di dalamnya tanggung jawab manajemen, pemasaran, pengadaan, langkah pengendalian, pemanfaatan SDM, faktor keamanan, dan penggunaan metode statiska.

            Negara- negara di eropa yang bergabung dengan EFTA telah sepakat untuk memberlakukan ISO 9000 mulai tahun 1992. Proses sertifikasi ISO 9000 meliputi penyusunan program mutu yang memenuhi persyaratan yang di tetapkan. Persyaratan yang di tetapkan dalam sertifikasi ISO 9000 meliputi :

1.                  Tanggung jawab manajemen

2.                  Dokumentasi sistem mutu

3.                  Peninjauan ulang kontrak

4.                  Pengendalian design

5.                  Inspeksi dan pengujian

6.                  Kalibrasi

7.                  Auditing Intern

8.                  Penanganan produk yang rusak

9.                  Tindakan perbaikan

Sebagai terjemahan dari ISO 9000 oleh Dewan Standardisasi Nasional ( DSN ) Indonesia untuk menyamakan penggunaan definisi dan pengertian guna memperlancar komunikasi, standar internasional tersebut menjadi SNI 199000, SNI 199001, SNI 199002, SNI 199003, SNI 199004 yang di keluarkan pada tahun 1992.

Dua manfaat penting bagi perusahaan yang telah memperoleh sertifikasi ISO 9000 antara lain :

1.      Di perbolehkannya akses yang lebih besar untuk memasuki pasar luar negeri

(khususnya negara-negara Eropa yang sejak tahun 1993 telah mensyaratkan agar produk yang di impor telah emperoleh sertifikat ISO 9000)

2.      Proses yang di lakukan oleh perusahaan untuk mencapai sertifikasi cenderung meningkatkan mutu dan keseragaman pekerjaan yang secara bersamaan meningkatkan produktifitas dan selanjutnya meningkatkan daya saing perusahaan.

ISO 14000 adalah standar pengelolaan lingkungan yang dikeluarkan oleh International Organization for Standardization. Bagi pengelola lingkungan, untuk memutuskan sistem apa yang harus desain dan bagaimana penerapannya secara efektif dari segi biaya selalu merupakan tantangan yang harus dihadapi. Tugas ini semakin berat bagi para pengelola lingkungan dengan di masukannya sistem pengelolaan lingkungan secara komperhensif. Secara baku, pengelolaan lingkungan adalah upaya terpadu untuk melestarikan fungsi lingkungan yang meliputi kebijakan penataan, pemanfaatan, pemeliharaan, pemulihan, da pengendalian lingkungan.

            Pada dasarnya ISO 14000 adalah standar pengelolaan lingkungan yang sifatnya sukarela, namun mungkin beberapa konsumen mensyaratkannya. Singkatnya aspek dari pengelolaan lingkungan harus di masukan dalam upaya memperoleh sertifikasi. ISO 14000 merupakan design dan implementasi dari kerangka kerja pengelolaan lingkungan untuk meminimumkan dampak atas kegiatan operasional terhadap lingkungan. Sistem pengelolaan lingkungan yang dibutuhkan, antara lain kebijakan sistem organisasi, pengelolaan, perencanaan, prosedur operasional, prosedur hasil dan peraturan, tujuan, sasaran, pengendalian penjualan, pelaksanaan audit, penyimpanan catatan, dan lain lain.

            Secara umum manfaat sertifikasi ISO 14000 antara lain :

1.                  Pelindungan terhadap lingkungan

2.                  Dasar persamaan kompetitif

3.                  Menunjukan kesesuaian dengan peraturan

4.                  Pembentukan sistem pengelolaan yang efektif

5.                  Penurunan biaya

6.                  Penurunan kecelakaan kerja

7.                  Peningkatan hubungan masyarakat

8.                  Peningkatan kepercayaan dan kepuasan konsumen

9.                  Peningkatan perhatian manajemen puncak.

II.6 Proses Rekayasa Ulang Bisnis

            Menurut Hammer dan Champy (1993), seperti disebutkan oleh Sitorus dan Nasution (2007), rekayasa ulang proses bisnis adalah proses berfikir kembali (rethinking) dan proses perancangan kembali (redesign) secara mendasar (fundamental) untuk memperoleh perbaikan yang memuaskan atas kinerja perusahaan yang mencakup cost,quality,delivery,service,and speed dengan pengukuran yang teliti atau kontemporer.

            Menurut Manganelli dan Klien (1994;7) : “Reengineering is rapid and radical redesign of strategic, value-added business process and the systems,policies and organizational structures that support them-to optimize the work flows and productivity in an organization.”

Tujuan Rekayasa Ulang Bisnis

            Tujuan rekayasa ulang bisnis adalah bagaimana membuat semua proses yang ada dalam organisasi menjadi terbaik di kelasnya (Soumitra,D. 1999). Tujuan rekayasa ulang bisnis menurut Andrews and Stalick (1994;8) seperti disebutkan oleh Sitorus.M. dan Nasution (2007) adalah sebagai berikut:

1.      Meningkatkan kemampuan organisasi dalam menghasilkan barang atau jasa yang khusus serta mempertahankan produksi massal.

2.      Meningkatkan kepuasan atas barang atau jasa sehingga pelanggan akan memilih barang atau jasa perusahaan daripada perusahaan pesaing.

3.      Membuat lebih mudah dan menyenangkan bagi pelanggan untuk melakukan bisnis dengan perusahaan.

4.      Memutuskan batasan organisasional, membawa pelanggan kepada saluran informasi melalui komunikasi, jaringan, dan teknologi komputer.

5.      Mempercepat waktu respon kepada pelanggan, mengeleminasikan kesalahan dan ketidakpuaskan serta mengurangi pengembangan barang atau jasa dalam waktu siklus pabrik.

II.7 Downsizing

            Downsizing adalah salah satu cara untuk mengubah struktur organisasi yaitu dengan cara melakukan Downsizing. Downsizing adalah perubahan struktur yang dilakukan sebuah perusahaan dengan tidak mengurangi keefektifan produktivitas dari perusahaan itu sendiri untuk mengurangi jumlah tenaga kerja yang dianggap sudah tidak efektif atau bahkan jumlah unit operasi. Dalam bahasa lainnya adalah PHK. Ada beberapa penyebab yang menjadikan sebuah perusahaan melakukan downsizing :

1.                  Krisis ekonomi yang dialami oleh perusahaan.

2.                  Pendapatan perusahaan lebih kecil ketimbang pengeluaran.

3.                  Jumlah tenaga kerja yang terlampau banyak.

4.                  Butuh tenaga kerja yang lebih professional dan personalia yang baru.

5.                  Perusahaan ingin membuka cabang baru.

Dampak Downsizing

            Pelaksanaan downsizing menyebabkan bertambahnya angka pengangguran yang terjadi dalam negara yang bersangkutan, bagi pihak yang di PHK, hal ini mengurangi komitmen mereka dalam mengkonsumsi maupun memperkenalkan produk yang dihasilkan oleh perusahaan dahulu tempat mereka bekerja. Para pekerja akan menginterpretasikan bahwa perusahaan tidak adil dan kurang seimbang(fair) sehingga menurunkan keterampilan dan produktivitas mereka dalam dunia kerja.

II.8 Organisasi Jejala

Network organization adalah sebuah perusahaan atau kelompok perusahaan yang memiliki struktur formal minimum dan bergantung hanya pada pembentukan dan pembubaran tim untuk memenuhi tujuan tertentu. Sebuah organisasi jaringan memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi secara luas, dan memanfaatkan pengetahuan dan dalam perusahaan di sepanjang rantai nilai. (dictionary.bnet.com). Network organization terdiri dari dua atau lebih unit-unit organisasi dari berbagai organisasi yang terlibat dalam jangka panjang dan hubungan formal. Hubungan dalam Network organization secara global berada dalam lingkup dan jangkauan. Tujuan khas Network organization secara keseluruhan adalah untuk menyatukan sumber daya yang dikendalikan oleh organisasi yang berbeda untuk membuat organisasi baru dan lebih kuat, lebih siap untuk pasar baru, teknologi baru atau layanan yang baru. Network organization biasanya muncul dari hubungan antara individu-individu atau kelompok individu, bukan dari struktur organisasi formal. Berbeda dengan jaringan mendadak dibahas dalam kaitannya dengan individu, namun, beberapa dimensi dari kehidupan organisasi jaringan misalnya, otoritas yang sah, strateginya, dan visi – yang ditentukan dan diberlakukan oleh manajemen dan tercermin dalam bagan organisasi dan kontrak resmi. Dengan kata lain, sebagai jaringan formal, sifat yang muncul biasanya terdapat dalam kerangka yang lebih sempit kontrol. Namun, dibandingkan dengan hirarki organisasi tradisional, Network organization sangat fleksibel .

II.9 Kaizen

            Kaizen merupakan sebuah istilah yang cukup populer dalam manajemen Jepang,terutama di bidang industri. Mengapa Kaizen dapat membuat seseorang menjadi luar biasa?. Konsep pemikiran kaizen adalah bahwa setiap orang ahli pada pekerjaannya masing-masing. Setiap orang dianggap luar biasa pada bidang kerjanya masing-masing. Karena itu,setiap orang diharapkan dapat memberikan sumbang saran dan upaya untuk melakukan perbaikan yang berhubungan dengan pekerjaannya.

            Kaizen dilakukan pada seluruh proses dan siklus PDCA atau Plan-Do-Check-Action yaitu merencanakan,melakukan,mengevaluasi,melakukan Preventive Action (tindakan pencegahan) dan Corrective Action(tindakan perbaikan). Dengan adanya siklus PDCA ini, terutama dari adanya CA dan PA, maka standar dan hasil kerja semakin lama akan semakin baik.

            Kaizen dipopulerkan oleh Masaaki Imai melalui bukunya Gemba Kaizen pada tahun 1986. Kaizen sebenarnya merupakan sebuah konsep atau mindset, agar orang selalu berfikir dan berusaha membuat lebih baik dari yang sudah ada, dengan melakukan pengamatan ditempat kerja atau Gemba. Hal yang menarik dari Kaizen adalah melibatkan semua orang mulai dari manajer sampai karyawan/karyawati pada level bawah, mengandalkan pengamatan di tempat kerja, dilakukan dengan biaya murah dan berhasil meningkatkan keunggulan bersaing produk di bidang mutu dan harga. Selain itu, juga menanamkan mindset untuk selalu berfikir ke arah yang lebih baik untuk selalu belajar dan memperbaiki diri.

            Masalah dalam konsep berfikir Kaizen :

·         Masalah adalah kumpulan sesuatu yang berharga dan orang bukan masalah.

·         Bila ada kesalahan segera perbaiki.

·         Jangan mengandalkan uang untuk Kaizen, lebih baik melakukan Kaizen pekerjaan dulu daripada Equipment.

·         Lihat dengan mata kepala sendiri.

·         Kaizen itu tidak terbatas,karena ruang yang paling luas didunia ini adalah ruang untuk membuat perbaikan.

·         Jangan melakukan Kaizen, keselamatan dan kualitas jangan dilupakan.

II.10  JUST IN TIME

Gagasan dasar JIT sangat sederhana yaitu berproduksi hanya apabila ada permintaan atau memproduksi yang di minta, pada saat di minta , dan hanya sebesar jumlah yang di  minta. Konsep JIT ini pertama kali di gunakan di Jepang oleh TOYOTA dan selanjutnya di adopsi oleh beberapa perusahaan manufaktur di Jepang dan Amerika serikat, misalnya Hewlett Packard, IBM, dan Harley Davidson.

Menurut TAIICHI OHMO/ Pencipta JIT bahwa system maufakturing tradisional menghasilkan pemborosan pada setiap tahap. Pemborosan tersebut meliputi overproduksi , waktu  tunggu yang  terlalu lama, pemborosan dalam transformasi unit, pemborosan dalam pemprosesan, persediaan yang tidak perlu, gerakan yang tidak perlu dan ,memproduksi barang rusak / cacat.

Adapun menurut Marc J. Schniederjans (1993:5) terdapat delapan prinsip kunci dalam JIT yaitu:

1.                  Memproduksi sesuai dengan pesanan

2.                  Menyatukan produksi

3.                  Mengeliminasi pemborosan

4.                  Memproduksi secara terus menerus sampai dengan perbaikan

5.                   Menyempurnakan kualitas produk

6.                  Perhatian terhadap orang

7.                  Mengeliminasi kemungkinan yang akan terjadi

8.                  Pemeliharaan jangka panjang

Menurut Tjiptono dan Diana (1995 : 295) bahwa prinsip dasar JIT adalah meningkatkan kemampuan  perusahaan secara terus menerus untuk merespon perubahan dengan meminimumkan pemborosan. Terdapat empat aspek pokok dalam JIT, yaitu :

1.      Menghilangkan semua aktivitas atau sumber daya yang tidak memberikan nilai tambah terhadap produk dan jasa.

2.      Komitmen terhadap kualitas prima

3.      Mendorong perbaikan kesinambungan untuk meningkatkan efisiensi

4.      Memberikan tekanan pada penyederhanaan aktivitas dan peningkatan fisibilitas aktivitas yang memberikan nilai tambah.

Manfaat JIT bukan sekedar metode pengendalian persediaan karena memproduksi hanya didasarkan permintaan, tetapi merupakan sistem produksi yang berkaitan dengan seluruh fungsi dan aktifitas. Oleh karena itu manfaat JIT antara lain :

1.      Mengurangi biaya tenaga kerja langsung dan tidak langsung sebagai akibat adanya penghapusan kegiatan seperti penyimpanan persediaan.

2.      Mengurangi ruangan atau gudang untuk penyimpanan barang.

3.      Mengurangi waktu set up dan pemundaan jadwal produksi.

4.      Mengurangi pemborosan barang rusak dan barang cacat dengan mendeteksi kesalahan pada sumbernya :

v  Mengurangi waktu tunggu ( lead time) karena ukuran lot yang kecil sehingga sel produksi lebih dapat memberikan umpan balik terhadap masalah mutu.

v  Penggunaan mesin dan fasilitas secara lebih baik.

v  Menciptakan hubungan yang lebih baik dengan pemasok.

v  Tata letak (layout) pabrik yang lebih baik

v  Integrasi dan komunikasi yang lebih baik antar fungsi, seperti pemasaran, pembelian, dan produksi.

v  Pengendalian mutu dalam proses.

Sasaran Implementasi JIT pada dasarnya terdiri atas persediaan, waktu siklus, perbaikan yang berkesinambungan, dan penghapusan pemborosan.

A.    Persediaan

Terdapat tiga jenis persediaan dalam perusahaan manufacturing, yaitu persediaan barang baku (raw material inventary), persediaan barang dalam proses (goods in process inventary), dan persediaan barang jadi (finished gods inventary). Persediaan dan pembelian bahan baku di pengaruhi oleh hubungan antara pembeli dan pemasok. Kontrak jangka panjang dengan pemasok di anjurkan dalam JIT karena diharapkan lebih bertanggungjawab untuk menyerahkan bahan baku yang bermutu tinggi. Persediaan barang dalam proses berkurang karena teknologi dan proses yang baru. Penilaian barang dalam proses berdasarkan konsep JIT dilakukan dengan cara berikut:

1.      Konfigurasi produksi di desainmenurut sel produksi homogeny untuk produksi yang sama

2.      Karena waktu siklus menurun, fleksibilitas mesin meningkat dan produksi dilakukan jika hanya ada pemintaan

3.      Pengelompokan biaya hanya terdiri atas biaya bahan baku dan biaya konversi.

Setiap akhir bulan perhitungan fisik persediaan di lakukan secara sederhana, namun perhitungan fisik tidak perlu lagi dilakukan apabila tingkat barang dalam proses cukup rendah. Apabila hal ini benar benar terjadi, biaya bahan baku dan biaya konversi dibebankan secara langsung ke barang jadi. Selanjutnya pada akhir tahun buku, dilakukan perhitungan fisik persediaa barang dalam proses dan di buat ayat jurnal penyesuaian ( adjusting entries ) untuk barangjadi dan barang dalam proses.

B.     Waktu siklus

Waktu siklus produksi ( production cycle time ) adalah waktu antara bahan baku di kirim ke pabrik untuk diproses dengan barang jadi di kirim dari pabrik kepada pelanggan atau gudang. Dalam system JIT, masalah kemacetan ( bottleneck ) tidak akan terjadi karena proses satu tidak akan memproduksi sebelum proses dua mengisyaratkannya. Bottleneck adalah terjadinya tenggang waktu karena keterlambatan proses setelah proses dan sebelum selesai.

C.     Perbaikan yang berkesinambungan

Perbaikan berbeda dengan pemeliharaan karena perbaikan adalah menjadikan sesuatu yang lebih baik daripada keadaan semula. Adapun pemeliharaan adalah memperbaiki kemampuan yang telah ada sebelumnya. Dalam system JIT, perbaikan yang  berkesinambungan dilakukan dengan baik sehingga apabila terjadi kerusakan mutu dan tingkat produksi yang tidak sesuai akan dapat di lihat dengan segera.

D.    Penghapusan dan pemborosan

Yang perlu dilakukan penghapusan melalui JIT antara lain di sebabkan oleh pemborosan adalah sebagai berikut :

1.      Produk berlebihan

2.      Waktu tunggu

3.      Transportasi

4.      Pemrosesan

5.      Persediaan yang tidak perlu

6.      Memproduksi barang cacat / rusak

7.      Underutilization bakat.

II.11 ABC Concept

            Activity Based Costing (ABC) adalah metode costing yang di rancang untuk menyediakan informasi bagi manajer untuk keputusan strategis dan keputusan lainnya yang mungkin akan mempengaruhi kapasitas dan juga biaya tetap. ABC juga digunakan sebagai elemen activity based management yaitu pendekatan manajemen yang focus pada aktivitas.

            Tujuan dari ABC adalah memahami overhead dan profibilitas produk dan konsumen. Sebagai konsekuensi perbedaan tujuan ini, praktek ABC memiliki perbedaan dengan system akuntansi biaay tradisional.

            Dalam ABC :

1.             Biaya produksi dan non produksi di bebankan ke produk.

2.             Beberapa biaya produksi tidak di masukkan ke biaya produk.

3.             Ada sejumlah pool biaya overhead, setiap pool di alokasikan ke produk dan objek biaya lainnya dengan menggunakan ukuran aktivitas masing-masing yang khusus.

4.             Basis alokasi biasanya berbeda dengan basis alokasidalam sistem akuntansi biaya tradisional.

5.             Tarif overhead atau tingkat aktivitas di sesuaikan dengan kapasitas dan bukunya dengan kapasitas yang dianggarkan.

TINGKATAN BIAYA DAN PENGGERAK BIAYA ABC :

            ABC mengklasifikasikan tingkatan biaya menurut kegiatan:

1.      Kegiatan tingkat unit (Unit Level Activities)

Kegiatan tingkat unit terjadi setiap kali pekerja memproduksi satu unit. Biaya aktivitas unti-level bersifat proposional dengan jumlah unit produksi. Sebagai contoh, menyediakan tenaga untuk menjalankan peralatan menjadi aktivitas unit level karena tenaga tersebut cenderung dikonsumsi secara proposional dengan jumlah produksi.

2.      Kegiatan tingkat batch (Batch Level Activities)

Kegiatan tingkat batch terjadi setiap kali pekerja memproduksi satu batch tanpa memperhatikan berapa unit yang ada dalam batch tersebut. Contoh : biaya untuk set-upmesin untuk memproses batch.

3.      Kegiatan pendukung produk (product sustaining activities)

Kegiatan pendukung produk memungkinkan pembuatan dan penjualan produk.

4.      Kegiatan pendukung pelanggan (customers sustaining activities)

Kegiatan ini melayani pelanggan dan calon pelanggan, seperti penyerahan produk.

5.      Kegiatan pendukung fasilitas atau organization (facility sustaining activities)

Kegiatan ini memungkinkan produksi atau penyerahan jasa, seperti pembayaran sewa.

II.12 Balanced Scorecard

            Balanced scorecard atau  BSC adalah pengukuran kinerja perusahaan yang modern dengan mempertimbangkan empat perspektif (yang saling berhubungan) yang merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang diingin di capai oleh suatu perusahaan dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitor secara berkelanjutan. Konsep ini dikembangkan oleh Robert S.kaplan dan David P. Norton.

            Munculnya Balanced Scorecard karena adanya tingkat persaingan bisnis dari industrial competition ke information competition, sehingga mengubah alat ukur atau yang dipakai oleh perusahaan untuk mengukur kinerjanya.

Perubahan teknologi → persaingan ketat didunia bisnis→ mendorong kebutuhan akan informasi→ mengakibatkan persaingan informasi→untuk membantu mengambil keputusan.

Mengapa kata “Balance”..??

v  Karena balanced scorecard menunjukkan adanya keseimbangan antara semua faktor yaitu keseimbangan antara :

                               I.            Faktor keuangan dan non keuangan

                            II.            Pihak eksternal dan internal

                         III.            Jangka pendek dan jangka panjang

BAB III : Penutup

          III.1. Kesimpulan                                                                                       7

Berdasarkan hasil studi pustaka yang kami lakukan maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :

Daftar Pustaka

Siswanto.H.B. 2005. Pengantar Manajemen. Bandung:Bumi Aksara

L. Draft, Richard , Management manajemen, edisi 6, 2006, Jakarta: Salemba Empat

Mulyadi (1999), Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen : Sistem Pelipatganda Kinerja Perusahaan, Edisi satu, Yogyakarta : Adiya Media

pksm.mercubuana.ac.id/new

http://www.andaluarbiasa.com/kaizen-dapat-membuat-anda-menjadi-luar-biasa

http://indokaizen.wordpress.com/

http://nashir6768.multiply.com/journal/item/3?&show_interstitial=1&u=%2Fjournal%2Fitem

http://wahyu-si.blogspot.com/2009/11/evolusi-teori-pemikiran-manajemen.html

http://puslit.perta.ac.id/journals/acounting

http://www.itpin.com/blog/index.php?paged=2&s=kelompok

http://bebas.vlsm.org/v06/Kuliah/Seminar-MIS/2004/61/61_

11_Virtualness_Knowledge_23-12-2004_Griffith.pdf

www.dictionary.bnet.com